Wilciney Villan – CRA-SC 26.947 – mestre em desenvolvimento socioeconômico

Administrador e sócio na Strategyinc – Strategy, Innovation and Competitiveness Consulting Business

Em estudo que realizei com meus colegas, há alguns anos verificamos que a produção que une estratégia e inovação, ainda, não é expressiva no Brasil.

O campo da estratégia tem sido amplamente investigado sob óticas distintas. De modo geral estratégia é inerente às pesquisas sobre competitividade e alcance de vantagem competitiva, a qual é analisada sob enfoques distintos, como o financeiro e mercadológico, porém a inovação é um campo utilizado como estratégia para obtenção de vantagens competitivas.

A compreensão da inovação como estratégia se alinha à estudos empíricos em áreas do conhecimento da administração, tornando-se relevantes na academia Brasileira, na qual distintos eventos acadêmicos oferecem oportunidades de intercâmbio entre professores, pesquisadores e estudantes.

Estratégia para obtenção de vantagem competitiva

Define-se, aqui, estratégia como a direção escolhida pela organização para obtenção de vantagem competitiva.

A estratégia pretendida é a expressão da direção estratégica desejada, deliberadamente formulada ou planejada. Assim, a estratégia realizada trata daquela que realmente é seguida por uma organização. Todavia a estratégia deliberada se refere àquela na qual a empresa antecipa os acontecimentos e desenvolve um plano em resposta a esses eventos de forma a maximizar os seus resultados. É possível, ainda se desenvolver uma estratégia emergente que ocorre a partir das rotinas, atividades e processos inerentes de uma organização (Mintzberg & Waters, 1985). A estratégia emergente é aquela que surge em resposta a uma mudança no ambiente em que a empresa opera, oriunda da dificuldade de se prever com exatidão o comportamento e as inter-relações dos fatores e a consequente resposta a essa mudança.

A vantagem competitiva se refere a capacidade de uma organização superar o desempenho padrão do setor. Quando esta vantagem persiste independente dos esforços dos concorrentes atuais e potenciais de se igualarem à ela ou superá-la, tem-se a denominada vantagem competitiva sustentável.

Escolhas estratégicas

As escolhas estratégicas são comumente abordadas em níveis corporativos e em unidades de negócio. A primeira se relaciona com o propósito e ação geral da organização para ganhar vantagem competitiva operando em vários negócios simultaneamente. A estratégia em nível de negócios trata da competitividade em um único mercado ou setor. Costuma-se identificar três “estratégias genéricas” diferentes que podem ser adotadas de maneira isolada ou de forma combinada por meio das quais uma organização pode obter vantagem competitiva (Porter, 1980; 1985): liderança em custo, diferenciação e foco.

Ainda, é possível observar um desdobramento das estratégias naquelas buscadas pelas áreas funcionais de uma unidade de negócio (Hax & Majluf, 1991; Wright, Kroll & Parnell, 2009), no que se costuma definir como estratégias funcionais. As funções, que não devem ser consideradas de forma isolada, mas sim, mesclarem-se de maneira homogênea para assegurar a eficácia da estratégia genérica da unidade de negócio, podem envolver: produção, finanças, pesquisa e desenvolvimento, marketing, operações, aquisição, recursos humanos, tecnologia da informação e comunicação.

Escolhas estratégicas em função dos recursos e capacidades da empresa

Recursos são ativos que uma empresa se utiliza para escolher e programar suas estratégias, sejam tangíveis e intangíveis (Amit & Schoemaker, 1993). Duas suposições básicas estão implícitas na abordagem baseada em recursos: que os recursos e capacidades podem variar significativamente entre as empresas (a suposição da heterogeneidade dos recursos) de uma maneira estável (a suposição de imobilidade dos recursos) (BARNEY, 1991; PETERAF, 1993).

Além disso, quatro atributos do potencial de recursos da empresa para gerar vantagem competitiva sustentável são propostos por Barney (1991) e que podem ser utilizados como indicadores sobre quanto heterogêneos e imóveis são os recursos, sendo eles: valioso, raro (Barney, 1986a; 1991), inimitável (Barney, 1986b; 1991; Peteraf, 1993) e insubstituível (Dierickx & Cool, 1989; Barney, 1991). Neste contexto, para que um recurso da empresa tenha o potencial de gerar vantagem competitiva sustentável, deve simultaneamente exibir cada um dos quatro atributos propostos, pois mesmo que individualmente necessários, tais atributos sozinhos não são suficientes (Dierickx & Cool, 1989; Priem & Butler, 2001).

Inovação como estratégia

O campo da inovação segue proposições de Schumpeter (1950), especialmente quanto ao processo de “destruição criativa”, em que há uma constante busca pela criação de algo novo que simultaneamente destrói velhos padrões e estabelece novos. Daí surgem “novas combinações” que podem contemplar: introdução de um novo bem, ou de uma nova qualidade de um bem; introdução de um novo método de produção, ou uma nova maneira de comercializar uma mercadoria; abertura de um novo mercado; conquista de uma nova fonte de matérias-primas, ou de bens intermediários; e estabelecimento de uma nova forma de organização de qualquer indústria.

Uma das principais formas de uma empresa melhorar seu posicionamento perante seus competidores se dá por meio da inovação (Porter, 1985). De fato, a vantagem competitiva gradativamente tem se originado, além dos fatores tradicionais, em empresas que mobilizam conhecimentos e avanços tecnológicos e concebem a criação de novidades em suas ofertas (Kay, 1993) seja por meio da inserção de novos produtos no mercado, da disposição de processos únicos ou melhores que os dos concorrentes ou, ainda, a capacidade de realizar melhores serviços.

De fato, no mundo empresarial, a necessidade de se lidar com as tecnologias emergentes ou com sistemas complexos em um ambiente competitivo, proporciona novas ideias, inclusive sobre o conteúdo da estratégia (Hamel, 1998). O desafio, então, é que uma empresa possa conduzir uma estratégia e, ao mesmo tempo, dispor de capacidade para inovação contínua (Aaker, 1995) e que pode ser associada a diferentes formas de busca pela vantagem competitiva.

O êxito de uma dada inovação é temporário, justamente por seus resultados atraírem competidores (Holtzman, 2014). Por isso uma inovação duradoura, contribui para sustentar resultados favoráveis à organização. Daí há a necessidade de desenvolver portfólio de inovação de modo a desenvolver uma cultura interna que contribua com a criação de um DNA interno de inovação, protegido de imitações. Nesse estágio a empresa desenvolve potencialidade no campo da vantagem competitiva sustentável.

Conclusões do estudo

O trabalho depreendeu esforços para descrever quais as características da produção científica na área da administração que explora a inovação como estratégia no período de 2002 a 2013 e viu-se que a produção que alia a inovação como estratégia não é expressiva.

Dos estudos encontrados há uma divisão equilibrada entre o que é estratégia emergente e deliberada.

Em sua maioria as estratégias são discutidas em nível de negócios de maneira uniforme quanto a adoção das opções de liderança em custo, diferenciação e foco ou, eventualmente suas combinações. Quanto às funções, a ênfase é na função P&D e não há publicações em número expressivo que associem com outras áreas funcionais, havendo a ocorrência de algumas relacionadas a marketing e operações.

Referências

• Aaker, D. A. (1995). Strategic market management. New York: John Wiley & Sons, Inc..
• Amit, R. J., & Schoemaker, P. J. H. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, 14(1), 33-46.
• Barney, J. B. (1986a). Strategic factor markets: expectations, luck and business strategy. Management Science, 32(10), 231-1241.
• Barney, J. B. (1986b). Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, 11(3), 656-665.
• Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.
• Dierickx, I., & Cool, K. (1989). Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage. Management Science, 35(1), 1504-1511.
• Hamel, G. (1998). Strategy innovation and the quest for value. Sloan Management Review, 39, 7-14.
• Hax, A. C., & Majluf, N. S. (1991). The strategy concept and process approach. New Jersey: Prentice-Hall.
• Holtzman, Y. (2014). A strategy of innovation through the development of a portfolio of innovation capabilities. Journal of Management Development, 33(1), 24-31.
• Kay, J. (1993). Foundations of corporate success: how business strategies add value. Oxford University Press.
• Peteraf, M. A. (1993). The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, 14(3), 179-191.
• Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: techniques for analysing industries and competitors. New York: Free Press.
• Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: creating and sustaining competitive performance. New York: Free Press.
• Priem, R. L., & Butler, J. E. (2001). Is the resource-based theory a useful perspective for strategic management research? Academy of Management Review, 26(1), 22-40.
• Schumpeter, J. A. (1950). Capitalism, socialism and democracy. Harper&Row.
• Wright, P. L., Kroll, M. J., & Parnell, J. (2009). Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas.